Статья "Как быть руководителю, если сотрудник много раз ошибается в одном и том же месте"

Регулярно получаю от руководителей разных уровней очень похожий вопрос: а что делать, если сотрудник раз за разом повторяет одну и ту же ошибку (одно и то же нарушение)?
Решить этот вопрос в один шаг не получится. Но есть ряд ключевых точек, на которые руководителю стоит обратить внимание.

Конечно, первым делом нужно понять причины

А именно:

Проверить компетентность сотрудника. Возможно, он просто не знает, как выполняются подобные задачи или знает, но не умеет этого делать.

В этом случае выход из ситуации предельно прост: обучить сотрудника.

Оценить способности/возможности сотрудника. Возможно, именно такая работа (такие задачи) ему вообще не подходит. И как бы его не учили, - он физически не сможет её выполнять.

В этом случае выход из ситуации не слишком прост: перепоручить данные задачи другому сотруднику, а этому дать те, которые он сможет делать (хотя иногда нужно и расстаться с сотрудником).

Проверить наличие ресурсов. Часто проблемы/ошибки/сбои связаны с нехваткой ресурсов. И да, это может происходить раз за разом. И конечно, в теории сотрудник инициативно должен про них говорить, но... лучше проверьте))

В этом случае выход очевиден: дать/обеспечить необходимое.

Протестировать сам процесс на предмет препятствий. Возможно, ошибки и/или нарушения появляются из-за объективных проблем (сбоев в ПО, вмешательства других сотрудников/отделов и т.п.).

В этом случае выход понятен, но часто сложен, потому что потребуется отладить/оптимизировать процесс (а может и полностью изменить).

Не менее важно поговорить с сотрудником/дать обратную связь

А именно:

Спросить у него самого, по какой причине происходят ошибки/сбои. Не всегда, но в ряде случаев сам сотрудник точно знает причину и готов её озвучить. Причём лежать она может вообще не в вышеперечисленных сферах, а в сфере мотивации (например, "неохота" или "не понимаю, кому это нужно").

В этом случае выход снова ясный, но сложный: мотивировать сотрудника.

Объяснить последствия действий, показать, чем чревато нарушение/ошибка. Порой сотрудник не знает, что ошибается. Или прямо уверен, что не ошибается, а делает верно (не считает свои действия нарушением).

Здесь сама обратная связь является выходом. Правда, иногда её придётся пару раз повторить.

А вот дальше начинается самое интересное...

Ведь если

у сотрудника есть все необходимые навыки,
у сотрудника достаточно способностей/возможностей (он успешно выполняет другие похожие задачи),
ему уже не один раз объяснялось, зачем делать правильно,
у него достаточно ресурсов (в том числе времени),
нет никаких препятствий к выполнению,
а после обратной связи он кивает "да-да-да, исправлюсь",

но не исправляется, - руководителю нужно с этим что-то делать!
Чаще всего это выливается в одинаковые занудные беседы на тему "почему так не надо", о нулевом эффекте которых прекрасно знают и руководитель, и сотрудник.
А тем временем есть весьма чёткое условие, при котором возникают шансы на исправление этой самой типичной/привычной ошибки или нарушения:
После каждой следующей ошибки управленческое воздействие должно меняться. Точнее - усиливаться.
Например (для разных компаний и разных сотрудников будут действовать разные шаги, главное - ключевой посыл):
Первые три нарушения руководитель уточняет причины, даёт обратную связь один на один, добавляет ресурсы, учит и т.п.
➡️ Если нарушения продолжаются - руководитель строит серьёзный разговор уже при отделе (при коллегах).
➡️ Если нарушения продолжаются - руководитель требует объяснительную.
➡️ Если нарушения продолжаются - уже следует беседа с присутствии руководителя более высокого звена (некий условный "вызов на ковёр").
➡️ Если нарушения продолжаются - следует депремирование.
➡️ Если нарушения продолжаются - руководитель использует "последнее китайское предупреждение" (в разговоре упоминает возможность увольнения).
Обычно при такой системе до последних шагов всё-таки не доходит, но!
Конечно же, руководителю очень важно быть готовым на реализацию каждого из шагов. Потому что если решения озвучиваются, но не реализуются (жалко, страшно потерять сотрудника и т.п.) - действовать такая схема не будет.