Новости Академии УМО

Статья "Как принять управленческое решение. Шесть шагов"

- Давайте определим причину вашего невроза, - говорит психотерапевт пациенту. - Скажите, что у вас за работа? 
- Я сортирую апельсины.
- Так, так, расскажите поподробнее.  
- Целый день, вниз по желобу, скатываются апельсины, я стою внизу и должен их сортировать. В одну корзину большие, в среднюю поменьше и в маленькую - маленькие.
- Но в чем причина нервничать на этой спокойной работе? 
- Спокойной? Да поймите же вы, наконец, что целый день я должен принимать решения, решения, решения!
Очень люблю этот анекдот. Потому что он чётко переводит фокус внимания с внешнего выражения деятельности на её внутреннее содержание.
И если вести речь про руководителя, то "водить руками" (давать указания, контролировать, мотивировать и т.п.) - далеко не самая сложная часть его работы. Потому что как тот сортировщик апельсинов, он каждый день принимает решения, решения, решения... 
Только вот цена у них совершенно другая. 

Разберём типичную схему (этапы) принятия управленческого решения.

Чаще всего их выделяют шесть (плюс-минус, встречала и схемы, расширенные до десяти шагов). И, как это водится, подойдут они не только руководителю, но и любому человеку))

1. Обозначьте (назовите) проблему. 

А по поводу чего, собственно, нужно принимать решение? Не зря говорят, что правильная формулировка проблемы - уже половина решения. И да, начинать стоит именно с неё. 
Чуть отклоняясь в психолингвистику, сразу скажу - я здесь не ратую однозначно за то, чтобы "проблему" называть "задачей". В некоторых случаях это обосновано, в других нет (а то знаете, иногда получается как в том анекдоте "хорошо, дорогая, у нас нет проблем, у нас задача - моя любовница беременна").

2. Изучите (проанализируйте) проблему. 

Когда проблема найдена и названа, нужно её хорошенько изучить. В основном конечно чтобы понять - является ли она настоящей проблемой, или она скорее следствие другой проблемы. Тут как со здоровьем - нет смысла мазать сыпь на коже, если она - один из симптомов системного заболевания. 
Чаще всего на этом этапе используются методики изучения причин проблемы. Например, "5 почему" (когда последовательно задаётся вопрос "почему" к каждой следующей формулировке.
1. Почему Иванов уволился?
Потому что его оскорбил Петров.
2. Почему его оскорбил Петров?
Потому что у них был длительный конфликт.
3. Почему случился конфликт?
Потому что они не поделили инструмент.
4. Почему они не поделили инструмент?
Потому что он одним инструментом работают пять человек.
5. Почему инструмент один?
Потому что в отделе не рассчитаны нормы обеспечения инструментом.
Таким образом, становится очевидно, что руководителю первым делом нужно не разбираться с Петровым, а нужно сначала рассчитать нормы и докупить инструмент, иначе конфликты и увольнения будут повторяться с другими сотрудниками. 
Есть и другие способы изучения проблемы: SWOT-анализ, диаграмма Исикавы (Ишикавы), она же "рыбная кость" и пр. 
В любом случае задача этого этапа - найти корневую (основную) проблему, решение которой изменит ситуацию], а не просто наклеит пластырь на перелом.

3. Сгенерируйте альтернативы.

Когда корневая проблема ясна, пора уже переходить к вариантам её решения. И конечно же, рекомендуется не брать сразу же первое попавшееся лежащее на поверхности (потому что оно может оказаться совсем не лучшим, дорогостоящим и пр.), а сформулировать несколько.
Для генерации вариантов решений (они же альтернативы) обычно применяются различные модификации мозгового штурма: хоть "365", хоть Шесть шляп де Боно, хоть любой другой. Работает это по принципу "одна голова хорошо, а две Змей Горыныч лучше".
Из простого - вы можете посадить людей, обладающих компетенцией в проблеме, и попросить их предложить любые варианты решений, которые придут им в голову. 
Впрочем, некоторые руководители свято верят, что только они сами могут увидеть лучшие решения. Что ж, флаг им в... удачи таким "штурмовикам-одиночкам". 

4. Выберите решение.

И вот тут начинается самое сложное. Потому что фантазировать, генерируя идеи, - это одно, а взять на себя ответственность и остановиться на решении, которое должно оказаться оптимальным, - совсем другое. 
На этом этапе включаются/работают разные аспекты:
  • Опыт руководителя (В прошлый раз прокати... сработало!).
  • Интуиция руководителя (Кажется, лучшим вариантом будет...).
  • Экспертный опыт (А что скажет начальник транспортного цеха?).
  • Бенчмаркинг (Конкуренты решили этот вопрос так).
  • Статистика (В 3 случаях из 10...).
  • Голосование (Поднимите руки те, кто за).
  • Расчёты и моделирование (Давайте рассчитаем все варианты/запустим пилотный проект и пр.).
  • Случайный выбор (Брошу монетку).
  • А также придворные астрологи, тарологи, нумерологи, специалисты по рунам и у кого ещё нынче модно консультироваться руководителям. 
Кстати говоря, по поводу последних двух пунктов: совершенно без иронии я верю, что они тоже работают. Правда не в плане эзотерики, а в плане того, что пока летит монетка (ложатся руны) руководитель на основе опыта, интуиции и холодного расчёта уже понимает, какое решение будет лучшим. 
Чем выше степень неопределённости в принятии решения, тем меньше возможности задействовать рациональные/математические методы и тем больше работают методы интуитивные. 

5. Реализуйте принятое решение.

Здесь уже становится легче)) Потому что здесь включаются и так знакомые каждому руководителю действия: планирование, распределение функций, постановка задач и пр. Ну или делание собственными руками, если решение это предполагает. 

6. Мониторьте.

Ну в смысле контролируйте. 
Ну в смысле не только в процессе реализации (что крайне важно), но и по результату. Ибо он может получиться разным и потребовать принятия новых решений))
Made on
Tilda