Купили дорогущее ПО, какое-то время попытались на него перейти - потом ушли обратно. Внедрили дресс-код, через пару месяцев все опять ходят в чём хотят. Поменяли регламент работы - где-то новый конечно лежит, только работают все по-старому...
Наблюдая за процессом внедрения (точнее, его попытками), я выделила четыре ключевых, замыкающихся в цикл, этапа, в которые чаще всего проходит этот процесс.
Этап "А давайте!"
Это этап появления идеи (разной степени гениальности) и постановки цели.На этом этапе руководство формулирует, чего хочет, и доносит это до сотрудников.
Если цикл внедрения изменений первый (или близкий к первому) - на этом этапе всё здорово. Восторг, энтузиазм, картинки счастливого будущего.
Масштаб
Если же цикл внедрения изменений уже -надцатый, то прямо отсюда начинается саботаж (впрочем, о нём чуть дальше).
Этап "А что это у нас там в шкафу?"
Это подготовительный этап, этап анализа.На этом этапе рабочая группа или внешние специалисты для начала пытаются понять, а что и как построено сейчас.
И начинают задавать неудобные вопросы. И лезть в процессы. И находить грабли. И скелеты в шкафу.
Этот процесс уже не такой красивенький, как процесс визуализации на предыдущем этапе. Тут приходится не пони с бабочками представлять, а демонстрировать свои Авгиевы конюшни.
Здесь появляется страх (плохо выглядеть, продемонстрировать некомпетентность, не справиться с изменениями и пр.), раздражение и очевидные признаки саботажа. Ой, забыли. Ай, потеряли. А я не знаю, у кого этот документ хранится...
Тем не менее, чаще всего этот этап пройти удаётся.
Этап "Пора действовать!"
Это этап уже конкретных планов и их реализации.Ну то есть попыток их реализации.
Потому что именно здесь, когда наступает пора выполнять поставленные задачи (обучаться новому ПО, заполнять новые документальные формы, по-новому выполнять свои функции), вовсю разворачивается саботаж.
Иногда это просто молчаливое не-делание. Но часто это манипуляции:
- Ну вы определитесь, что вам важнее - это ваши нововведения или прибыль?!
- Да мы и так домой выползаем на два часа позже, нам некогда!
- Вроде вы говорили, что мы даём хороший результат, а лучшее - враг хорошего!
- Не ломайте то, что работает!
- Да-да-да, отличная идея, мы всё сделаем, но завтра. Эй, мы говорили про завтра, а вы всё сегодня и сегодня приходите!
- Помилуйте, начальник Иваныч, да тут же чёрт ногу сломит! Мы ж не разберёмся!
- Сколько-сколько это стоит?! Да мы за десятую часть этого сами всё сделаем!
- И т.п.
Этап "Верните как было!"
Этап отката.На этом этапе под влиянием манипуляций, а также самоманипуляций ("Наверное и правда невовремя...", "Сейчас-сейчас пройдём сезон и вот тогда...", "Они ведь правы, всё работает, может зря мы...", "Наверное, это преждевременно" и т.п.) руководитель как минимум откладывает изменения на "когда-нибудь-никогда", как максимум резко возвращает всё на круги своя.
Сотрудники с облегчением
Ну или со злорадством говорят "Вооот! Вот! А мы говорили! Надо было нас слушать!"
Чем дальше и чем больше таких циклов было пройдено, тем раньше и острее проявляется негативная реакция сотрудников. Если в первом цикле они начинают с энтузиазма, то в двадцать первом даже озвучивание идеи очередных изменений на первом этапе вызывает