Новости Академии УМО

Статья "Когда конфликтуют сотрудники. Руководитель как медиатор: на что обратить внимание"

Про конфликты я пишу периодически (тема актуальная), внизу статьи даже пожалуй сделаю небольшую подборку ссылок. Но в большей степени пишу для сторон конфликта. В этой статье - про руководителя скорее как медиатора, который не находится внутри конфликта, а способствует его разрешению с позиции третьей стороны.
И да - это не профессиональная статья для медиаторов (это вообще отдельная специальность), это основные акценты, на которые руководителю важно обращать внимание. 

От обобщённости - к конкретности!

Очень часто в процессе конфликта (имею в виду конечно уже вскрытый конфликт, а не тот, который где-то под ковром) стороны то и дело пытаются улизнуть в обобщённые обвинения, притянуть за уши другие ситуации (например, из прошлого) и/или ни в чём не повинных третьих лиц, сослаться на "сферического коня в вакууме" из интернета или советов бабушки Маши. 
Что делать руководителю?
  • первым делом выяснить (детализировать) причину спора;
  • не позволять сотрудникам уходить в генерализации ("да все бухгалтеры злые", "с тобой никогда невозможно договориться!");
  • все действия сотрудников направить на выяснение только спорного вопроса;
  • жёстко отсекать ненужное/другое ("а вот в другом отделе", "а ещё давайте сразу обсудим поставку" и пр.), если стороны сели решать конфликт - они только о нём и говорят; 
  • стимулировать сотрудников на обсуждение только «здесь и сейчас» (не вспоминать прошлое "десять лет назад ты уже подводил меня" и не ванговать будущее "да ты завалишь этот проект, вот увидим").

От демагогии к продуктивному общению!

Конфликт - это часто долгие разговоры. Стороны никак не могут корректно высказать свои мысли, не понимают фразы друг друга, повторяют одно и то же, и в итоге это превращается в спор ради спора, когда все уже забыли про реальный предмет конфликта, а всё "бодаются".
Что делать руководителю?
  • давать обратную связь каждой из сторон по поводу ясности общения ("вот сейчас мысль была неочевидна, сформулируй её, пожалуйста, по-другому");
  • помогать сотрудникам в синхронизации терминов ("что ты имеешь в виду?", "какое значение ты сейчас вкладывал в это слово?");
  • стимулировать говорение каждого исключительно за себя (отсекать "мы все решили", "каждый бы на моём месте" и пр.);
  • контролировать выслушивание (не позволять перебивать друг друга);
  • ставить временные регламенты.

От эмоций к фактам!

Здесь даже комментировать особо не нужно - когда эмоций много, рациональная часть отключается. 
Что делать руководителю? 
  • прежде всего, ограничивать неконструктивные (эмоциональные) проявления: повышенный тон, эмоционально окрашенные слова и фразы, манипуляции, оскорбления, переходы на личность;
  • в принципе - вводить правила обсуждения спорной ситуации и требовать их соблюдения;
  • а наиболее острые моменты брать паузы и разводить стороны физически (вплоть до рассадки в разные кабинеты);
  • требовать от сторон: аргументы, подтверждённую позицию, факты, цифры, статистику, документы;
  • уходить самому и уводить сотрудников от интерпретаций (додумываний: "да он(а) специально", "это потому что он мне завидует") и оценок "дурацкое решение").

От обособления к сближению!

А ещё конечно часто стороны конфликта начинают всеми силами избегать друг друга. И если в момент эмоционального накала (как в прошлом пункте) это очень даже хорошо, то в целом в рабочем процессе игнорирование сотрудниками друг друга может привести к очень серьёзным негативным последствиям. 
Что делать руководителю?
  • помогать оппонентам в налаживании взаимодействия (возможно, какое-то время придётся даже поработать "передатчиком" информации);
  • предлагать сотрудникам объединяющую идею (как минимум, напоминать про общую цель, на которую они работают) и/или объединять против общего врага (главное, чтобы им не оказался сам руководитель)));
  • вовлекать сотрудников в общие проекты (конечно, не вдвоём услать в дальнюю командировку, а например включить в общую проектную группу, где есть другие коллеги, которые помогут наладить общение);
  • говорить о негативных последствиях избегания друг друга;
  • поощрять шаги оппонентов к сближению. 

От холодной войны к исправлению ситуации!

Ну и странно было бы не сказать, что даже после нормально разрешённого конфликта (а уж после неразрешённого и/или разрешённого криво и подавно) есть риск того, что "ложечки нашлись, а осадок остался", что может привести к длительной холодной войне.
Что делать руководителю?
  • для начала реализовать пусть формальность, но важную: постановку словесной точки, - чтобы каждая из сторон проговорила, что конфликт разрешён, и человек готов взаимодействовать с оппонентом дальше (это могут быть и извинения, всё зависит от контекста);
  • помочь сотрудникам сделать выводы из ситуации - как на текущий момент, так и на будущее;
  • зафиксировать и контролировать принятое решение относительно предмета конфликта (его деление, передачу одной из сторон, реализацию обязательств и пр.);
  • контролировать дальнейшее поведение оппонентов по отношению друг к другу и сигнализировать, если оно выходит за обозначенные рамки.
Made on
Tilda