+7 (4742) 52-21-88
I am ready for a long road flight for work with a week- or months-long projects.
Делегировать - это просто?
Почему делегирование - это не про разговоры, а про анализ
Изо всех утюгов руководителю (да и не только ему) твердят, что нужно делегировать. И кажется, что это просто: берёшь задачу, хватаешь подчинённого, "ла-ла-ла" - и дело сделано!

А ведь в реальности всё не так))

Прежде чем начинать общение с подчинённым на предмет делегирования ему задачи/проекта (конечно, речь не про мелкую задачу из серии "подай степлер с соседнего стола"), нужно сделать приличную аналитику и подготовительную работу.

Проанализируйте задачу

1. Насколько эта задача известная/понятная?
(прежде всего вам самому)))

  • Хорошо ли вы понимаете, из каких этапов состоит задача?
  • Готовы ли сформулировать пошагово, что именно надо сделать?
  • Хорошо ли представляете себе конечный результат?
  • Понимаете ли вы нормирование (сколько времени займёт выполнение)?
2. Насколько эта задача сложная?

  • Каких компетенций требует выполнение этой задачи?
  • Какие материальные ресурсы потребуются для выполнения?
  • Какие информационные ресурсы потребуются для выполнения?
  • Кто вообще в состоянии выполнить эту задачу?
3. Насколько эта задача рисковая?

  • На что повлияет выполнение этой задачи?
  • Насколько весомы (в том числе дорогостоящи) потенциальные потери от её невыполнения?
  • Люди и события какого статуса встретятся при выполнении задачи?
  • Какие репутационные риски вероятны как в процессе выполнения задачи, так и по её результату?

Проанализируйте подчинённого

1. Насколько этот подчинённый компетентен?

  • Как давно работает этот сотрудник, какой у него опыт?
  • Каковы его основные навыки/компетенции?
  • Чему он учился, и что может применить на практике?
  • Какого рода задачи он уже выполнял, с задачами какого уровня сложности справляется?
  • Какие способности/личностные особенности, влияющие на выполнение задач, он демонстрирует в работе?
2. Насколько этот подчинённый лоялен?

  • Как этот сотрудник исполняет задачи?
  • Насколько он вовлечён в содержание своей работы, насколько ему интересно выполнять свои функции?
  • Насколько он уважает лично вас как руководителя, авторитетны ли вы для этого сотрудника?
  • Насколько этот сотрудник лоялен к организации, важны ли для него общие цели?
  • Какие мотивационные моменты в целом важны для данного сотрудника?
3. Насколько этот подчинённый загружен?

  • Какой функционал сотрудник выполняет на данный момент?
  • Какие проекты он уже ведёт?
  • Насколько соответствует загрузка сотрудника его возможностям (физическим, интеллектуальным и пр.)?
  • Какова личная ситуация сотрудника (крупными вехами), какое время он в целом готов посвящать работе?
И только ответив на предыдущие вопросы, начинайте сопоставлять возможности сотрудника с особенностями задачи.

  1. Конечно, сложные задачи можно поручать только компетентным сотрудникам (некомпетентные просто не справятся).
  2. Неизвестные задачи можно поручать только лояльным сотрудникам (нелояльные забудут, потеряют, бросят на середине, а выстроить контроль в силу неизвестности задачи будет сложно).
  3. Высокорисковые задачи часто вообще нельзя делегировать (подробнее об этом в данной статье).
  4. Приняв решение поручить задачу некомпетентному сотруднику, планируйте сразу детальное обучение и пошаговый контроль.
  5. Поручая задачу нелояльному сотруднику - будьте готовы вложить много усилий в его мотивацию.
  6. Загружая и так перегруженного сотрудника, - запланируйте, какие задачи/проекты вы у него заберёте, или как будут расставлены приоритеты.
  7. А прежде чем разговаривать с любым сотрудником про любую из задач - подготовьтесь, последовательно описав основные моменты.
Поручение задач неподходящим сотрудникам или поручение сотрудникам неподходящих задач часто ведёт к массе негативных последствий, одно из которых - попытка сотрудника вернуть полученные задачи вам, то есть обратное делегирование.

О том, как его не допустить, и как с ним справиться, если оно уже возникло - в вебинаре
Подробнее